Als veranderingen buiten harder gaan dan binnen, dan heb je een probleem. Laat dat vraagstuk zich nu voordoen binnen de functionaliteit ‘mobiliteit’. Interessant om eens te kijken in dat dossier wat er allemaal aan de hand is.

In feite komt het neer op vier actieve werkwoorden:

Informatiseren: produceren van data en het delen daarvan – wat zich uit in zowel nieuwe mogelijkheden (Flitsmeister) als nieuwe spelers (Tesla, Google)
Automatiseren: voertuig (auto, drones, schepen, trein) neemt het stuur – in plaats van de bestuurder
Sharen: deeleconomie (‘I need, you have’) – mobiliteit als een service (MaaS: Mobility As A Service) in plaats van bezit of openbaar vervoer (Snappcar)
Verduurzamen: transitie naar zero-emissiemobiliteit (elektrisch rijden, truckplatooning)

Maar ook als we deze technology push parkeren, worden we binnen dit werkveld geconfronteerd met een scala aan uitdagingen: driekwart van wat we vervoeren gaat over de weg, een derde van de vrachtwagens vervoert lucht, als we niets doen neemt de filedruk in de komende jaren toe met 25 tot 40%, cijfers tonen aan dat de verkeersveiligheid afneemt, er is een majeure opgave te vervullen in het ombuigen van de CO2-uitstoot, enzovoort. Meer dan voldoende sense of urgency.

Zet dit dan even af tegen de wijze waarop het landschap is georganiseerd. Vanuit een scala van afzonderlijke koninkrijken. Netjes afgebakend waar ieder instituut over gaat en afzonderlijk aangestuurd. Met als centraal thema: de beheersing van het bestaande. Uitgaande van voorspelbaarheid en maakbaarheid. Terwijl een kind kan bedenken dat de uitdagingen van vandaag niet vragen om optimalisatie van het ‘hier en nu’. In de geest van ‘we draaien de schroefjes nog eens wat aan, schaven her en der een plankje bij in de hoop dat het weer jaren mee kan’.

En wat het nog complexer maakt: géén van de spelers is in staat om zelfstandig het verschil te maken. Deze opgave vraagt nadrukkelijk om heel intensieve triple-helixachtige samenwerkingsvormen. Waarbij het de kunst is om een zodanig nieuw ecosysteem in te richten, waarbij we ons focussen op de vraag hoe we elkaar qua complementariteit gaan versterken. Gericht op het verzilveren van die verborgen synergie. Natuurlijk is dat ingewikkeld. Het gaat namelijk niet om het leveren van een batterij aan afzonderlijke halffabricaten, maar om het aanbieden van een geïntegreerde performance. Dus géén lamp, maar licht, géén hr-ketel, maar warmte, géén voertuig, maar mobiliteit.

Iets in mij zegt dat we onze systemen zo moeten inrichten dat deze nieuwe netwerkvormen maximaal worden gefaciliteerd. Waarbij het maatschappelijke vraagstuk by far de prioriteit krijgt boven het eigen instituut. En waarbij we als overheid de lead nemen om op fundamenteel te investeren in professionele samenwerkingsverbanden met andere overheden, met marktpartijen, met kennisinstellingen en met de omgeving. En dat dit een taaie opgave is, blijkt wel uit de quote van goeroe Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast.”

Dirk-Jan de Bruijn is directeur De Innovatiecentrale. Recent heeft hij zijn eigen veranderervaringen toegankelijk gemaakt in ‘Vastgeroeste patronen doorbreken’.

“Culture eats strategy for breakfast.”

Headlines