De afdeling P&O in veranderingsprocessen (incompany)

Voor afdelingen P&O liggen er duidelijk kansen om een grote rol te spelen bij heroverwegingen, kostenbesparingen, regionale samenwerking en herindelingen. P&O staat voor de opgave om vanuit de operationele werkzaamheden een strategische rol te nemen. Dit vraagt om denken buiten de gebaande wegen en het doorbreken van de huidige patronen en structuren. Momenteel wordt bijna de helft van de tijd besteed aan uitvoerende taken. Zoals het verwerken van personeels- en salarisgegevens of het onderhouden van instrumenten en processen. Tegelijkertijd bestaat de indruk dat de afdelingen P&O primair een ondersteunende rol op strategisch gebied hebben. Dit levert in de praktijk frictie op: hoe vindt de afdeling P&O de juiste balans tussen de strategische WAT-vraag en de operationele HOE-vraag.

Resultaat

Na afloop bent u in staat een werkplan op te stellen waardoor de afdeling P&O de beoogde rol gaat spelen tijdens het veranderingsproces binnen uw organisatie.

Programma

De basis van onze benadering is dat de hele afdeling P&O betrokken is bij de positionering in het veranderingsproces in de organisatie. Veranderingen, zoals een herindeling, werken door tot op het niveau van de personeelsadministratie. De instelling van elke afzonderlijke medewerker in dit proces is van invloed op de manier waarop tegen de hele afdeling wordt aangekeken. Er wordt ook een beroep gedaan op de creativiteit en flexibiliteit van de afdeling, omdat in het veranderproces bestaande patronen en structuren worden doorbroken.

In overleg met de opdrachtgever leveren wij de bouwstenen voor het programma, dat erop is gericht de gehele afdeling P&O een werkbare rol in het veranderproces te laten krijgen.

Een voorbeeld van de stappen die wij recent met een afdeling P&O hebben gemaakt:

• Het profiel van de afdeling P&O: met behulp van een drijfveren- en energie-analyse (Profile Dynamics) brengen wij de profielen van de medewerkers en van het team P&O in beeld. De uitkomsten worden met elkaar besproken en worden afgezet tegen de beoogde rol van de afdeling.

• De stakeholdersanalyse: met welke partijen en personen heeft P&O te maken in het veranderproces en wat stelt dit voor eisen aan de medewerkers en aan de afdeling? Om dit in kaart te brengen en de positie en houding van de afdeling P&O te bepalen werken wij met een ‘interne verkoopmethode’, die op verschillende niveaus in de organisatie tastbare resultaten laat zien en die uitgaat van de expertise van de afdeling!

• Aandacht voor het handwerk:  er is niets mis met de aandacht voor de wet- en regelgeving die aan de basis van veranderingsprocessen ligt. In dit geval werd de hele afdeling getraind op het aspect Slimmer werken: juridische aspecten van het reorganiseren van arbeid.

Het doel was eenduidig: de deelnemers wilden een gedeeld en uniform beeld neerzetten van de verschillende juridische vormen die een overheidsorganisatie heeft om arbeid in te zetten, weten wat de (arbeidsrechtelijke) gevolgen waren van de gemaakte keuze  en kunnen schetsen op welke wijze en langs welke procedure wijzigingen in de organisatie vorm moeten worden gegeven. Deze expertise zorgde voor het nodige vertrouwen binnen en buiten de afdeling: deze mensen weten waar ze het over hebben.

• HET PLAN: op basis van de uitkomsten wordt een werkplan gemaakt waardoor de afdeling P&O de beoogde rol daadwerkelijk gaat spelen. In het plan zijn ook ontwikkelingsprogramma’s voor individuele medewerkers opgenomen: de bedoeling is dat het team als geheel een professionele ontwikkeling doormaakt.

Opzet

De doorlooptijd van een programma ligt tussen de drie en zes maanden. In het gekozen traject kunnen wij voorzien in begeleiding van de projectleider, individuele ondersteuning en coaching. Ook maken wij afspraken over de nazorg van een dergelijk traject: hoe houdt u de bereikte resultaten en positie vast!

Verder maakt u in het kader van de voorbereidingen kennis met de trainers en kijken we met u naar subsidiemogelijkheden.

< terug naar vorige pagina