21-02-2012
Het is de tijd van bezuinigingen. HRM moet zich staande zien te houden in tijden van kaasschaven, kerntakendiscussies en samenwerkingsvormen. Er moet meer gedaan worden met minder mensen en middelen. Dus we verwachten steeds meer van onze medewerkers en een goed HRM-beleid is een van de sleutels tot succes. Maar waar staat de gemeente nu met haar HRM-beleid? Hoe ontwikkelt dit zich ten opzichte van de andere beleidsterreinen in de gemeente?
De Bestuursacademie Nederland onderzoekt al meer dan 10 jaar waar gemeenten en haar organisatieonderdelen staan in hun ontwikkeling. Tijd nu om, in al het bezuinigings- en samenwerkinggeweld, te kijken welke positie HRM heeft ten opzichte van de overige primaire en secundaire processen. En te kijken op welke manier er aandacht is voor medewerkers: Worden medewerkers meegenomen in ideeënvorming of pas bij besluitvorming? Gebeurt dit ad-hoc of structureel? Op losse onderdelen of integraal?
Steeds meer gemeenten zien in dat het op een structurele manier werken aan organisatieontwikkeling de beste resultaten oplevert. Daarbij wordt vaak gebruik gemaakt van hulpmiddelen, zoals kwaliteits- of organisatieontwikkelmodellen. Vanaf 1999 begeleidt de Bestuursacademie Nederland gemeenten in hun organisatieontwikkeling. Hiervoor worden o.a. positiebepalingen en audits bij gemeenten uitgevoerd. Dit gebeurt met behulp van het INK-managementmodel of met het, speciaal voor lagere overheden doorontwikkelde, Overheidsontwikkelmodel (OO-model), voorheen: Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties.
In dit artikel worden de belangrijkste resultaten van 110 positiebepalingen over de afgelopen 10 jaar en de eraan gekoppelde uitgevoerde audits samengevat.
Het Overheidsontwikkelmodel
Om goed inzicht te krijgen in de ontwikkelingsfases van gemeenten wordt in het Overheidsontwikkelmodel de bedrijfsvoering aan de hand van 11 aandachtsgebieden onderzocht.
Het bepalen van de fase van ontwikkeling gebeurt tijdens positiebepalingen en audits. Tijdens een positiebepaling wordt door een select gezelschap van een organisatieonderdeel bepaald welke scores de organisatie in hun beleving behaalt. In de erop volgende audit worden deze belevingen in een breder verband getoetst door onafhankelijke auditoren.
Voor het bekijken van de positie van HRM zijn met name de organisatiegebieden Management en Medewerkers en de resultaatgebieden Waardering door medewerkers en Eindresultaten van belang.
Bij het onderzoeken hoever gemeenten zijn in hun ontwikkeling worden 4 fases van ontwikkeling onderscheiden.
Klik op arbeelding om te vergroten.
Activiteit- en procesgericht
Als eerste kijken we naar de gemiddelde scores van de fase van ontwikkeling:in welke fase bevinden de gemeenten zich? De meeste gemeenten bevinden zich op het moment van onderzoek tussen de activiteitgerichte en de procesgerichte fase (met een gemiddelde score van 1,16).
Dit houdt in dat er dus veel geleund wordt op het vakmanschap van individuele medewerkers, maar er is een begin gemaakt om zaken vast te leggen in processen en om het functioneren van medewerkers procesmatig te borgen. Binnen afdelingen wordt al behoorlijk samengewerkt, waarbij de zaken vakinhoudelijk het best geregeld zijn.
Zelfbeeld
En hoe objectief kijken deelnemers naar hun eigen functioneren? Bij de start van ons onderzoek naar 10 jaar ervaring met het OO-model was de verwachting dat er in de positiebepalingen een positiever beeld zou zijn van de organisatie dan de onderzoekers bij de onafhankelijke audits aan zouden treffen. Vaak is immers het zelfbeeld positiever dan het beeld dat een buitenstaander aantreft. Dit vermoeden wordt inderdaad bevestigd: in de positiebepalingen wordt gemiddeld 1,41 voor de ontwikkelingsfase gescoord, terwijl in de audits de gemiddelde score 1,16 is. Organisaties vinden zichzelf dus procesgerichter werken dan uit de uitgevoerde audits blijkt. Opvallend daarbij is dat bij het organisatiegebied Management het grootste verschil wordt aangetroffen.
HRM
Maar hoe brengt HRM het er in het onderzoek van af? Uit 10 jaar onderzoek blijkt dat het organisatiegebied Medewerkers met een score van 1,54 in de audits het hoogst scoort van alle aandachtsgebieden. Dit betekent dat HRM de processen behoorlijk op orde heeft en er dus meer procesmatig gewerkt wordt dan in de overige delen van de organisatie. Het personeelsbeheer is goed ingericht en wet- en regelgeving wordt adequaat vertaald in eigen beleid en regelgeving. De basis is daarmee dus aardig op orde. De investering die gemeenten al jaren doen in de totstandkoming van een goed personeelsbeleid werpt hier dus vruchten af.
Wat wel vaak geconcludeerd wordt in de onderzoeken is dat er een discrepantie is tussen opzet en implementatie. Het personeels-/hrm-beleid is op papier goed geregeld, maar het toepassen in de praktijk laat te wensen over. In de praktijk kan het zijn dat de medewerkers van de P&O-afdeling alle instrumenten keurig kunnen benoemen en ook de gedachte van waaruit deze zijn opgenomen in het P&O-beleid kunnen verwoorden. Maar bij medewerkers van andere afdelingen is dit inzicht nog niet breed aanwezig. De implementatie is dan op dit gebied bij de medewerkers minder geslaagd.
Weten we dan wel waarvoor we al dat HRM-beleid ontwikkeld hebben en wat we er mee bereiken? Uit onze inventarisatie van 10 jaar onderzoek blijkt ook dat het nog geen gewoonte is om gewenste resultaten van HRM-beleid vooraf te benoemen en de realisatie ervan achteraf te meten. De resultaatgebieden Eindresultaten en Waardering door medewerkers scoren significant lager dan de organisatiegebieden. Het vooraf bepalen wat er nu concreet bereikt moet worden en het vervolgens ook systematisch evalueren heeft nog niet de volledige aandacht. Dat geldt voor zowel voor de resultaten op het gebied van bedrijfsvoering (ziekteverzuimcijfers, productieve uren etc.) als voor beleidseffecten op het gebied van HRM (kwaliteit van medewerkers, imago op arbeidsmarkt etc.). Planvorming vindt veel plaats in de waan van de dag. Ofwel: de plan-do-check-act (PDCA-)cirkel wordt hier nog niet rond gemaakt.
HRM is hierin geen uitzondering op de regel. In het algemeen hebben gemeenten erg veel moeite met het SMART-benoemen van wat ze willen bereiken. Vaak worden doelen geformuleerd in bedrijfsvoeringstermen (wachttijden, afhandeltermijnen e.d.) in plaats van aan te geven welke maatschappelijke effecten er mee bereikt gaan worden.
Wel worden er steeds vaker medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s) uitgevoerd om te bekijken hoe succesvol het HRM-beleid is. Wat opvalt is dat meestal niet vooraf nagedacht wordt welke indicatoren in deze MTO’s nu het succes van het HRM-beleid aangeven. Ook wordt niet vooraf bepaald wat de scores op deze indicatoren zou moeten zijn om het HRM-beleid succesvol te kunnen noemen. Er wordt meer “op gevoel” naar behaalde HRM-resultaten gekeken: behaalde rapportcijfers worden achteraf tot norm verheven in plaats van vooraf aan te geven wat de streefcijfers zijn en waarom hiervoor is gekozen.
Primair versus secundair
In onze inventarisatie is ook naar de verschillen in scores tussen afdelingen gekeken. Het blijkt dat de afdeling P&O/HRM, vergeleken met de andere ondersteunende afdelingen, tot de hoogst scorende afdelingen behoort. HRM behoort dus tot de meest procesmatige afdelingen van de gemeentelijke organisatie. Kan de HRM-er hiermee op zijn of haar lauweren gaan rusten en wachten tot de rest van de organisatie hem heeft bij- of ingehaald? Nee, want in vergelijking met de ontwikkelingsfase van de ‘primaire’ afdelingen hebben de bedrijfsvoeringsafdelingen nog een achterstand. En de ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen (decentralisatie, samenwerking, Het Nieuwe Werken, ontgroening, hogere pensioenleeftijd enzovoort.) vragen ook van de HRM-afdeling een continue ontwikkeling. De HRM-instrumenten zullen beter in hun onderlinge samenhang afgestemd moeten worden. Het belang van een strategisch personeelsbeleid met een strategische personeelsplanning wordt voor de organisatie steeds groter. Dit is nodig om in de toekomst onder andere over voldoende gekwalificeerde en enthousiaste medewerkers te kunnen beschikken.
Resultaatgericht
Ook wordt in tijden van bezuinigingen steeds meer de nadruk gelegd op resultaatgerichtheid. Met name in de hoek waar het zo moeilijk is om tastbare effecten in cijfers aan te geven, zal steeds meer gevraagd worden naar objectief meetbare eindresultaten: wat willen we nu eigenlijk bereiken met de inzet van de HRM-instrumenten? Hoe gaan we deze resultaten monitoren met bruikbare kengetallen in een dashboard? Als HRM-er zul je steeds vaker op deze vragen antwoorden moeten geven.
Leren en verbeteren
Het belangrijkste element van ontwikkelmodellen is dat Leren en verbeteren een belangrijke impuls krijgt en zorgt voor verdere ontwikkeling van de organisatie. Sluit de fase van ontwikkeling waar uw gemeente in zit aan bij de eisen die uw omgeving aan u stelt? Bent u al klaar voor het systeem- of ketengericht werken zoals een Wabo, KCC, veiligheidsregio of RUD van u vraagt? Welke stappen moet uw organisatie zetten om nu daadwerkelijk door te groeien naar een volgende fase? Welke les kunt u nu leren uit die 10 jaar onderzoeken met het OO-model?
Concreet voor HRM betekent dat al die mooi ontwikkelde HRM-instrumenten ook daadwerkelijk onderdeel moeten worden van de totale bedrijfsvoering. De opzet en de instrumenten zijn wel op orde, maar nu moet het nog in de hoofden en harten van alle medewerkers komen. Hier ligt zowel een taak voor HRM als ook voor het leidinggevend kader. De IMWR-cirkel komt hier nadrukkelijk in beeld:. in hoeverre worden de medewerkers geïnspireerd (I), gemobiliseerd (M), gewaardeerd (W) en vind er reflectie (R) plaats? Alleen als u ook deze cirkel rond maakt, kan daadwerkelijke doorontwikkeling van de organisatie plaatsvinden. Het Overheidsontwikkelmodel ondersteunt hierin door een combinatie te maken tussen de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel en door een grondige analyse de aandachtspunten voor een volgende ontwikkelfase in beeld te brengen.
Er is dus een continue druk op HRM om door te groeien naar een volgende fase van ontwikkeling. Laten we hopen dat de HRM-afdelingen samen met het management deze uitdaging oppakken, zodat in de positiebepalingen en audits, die we de komende jaren gaan uitvoeren, deze beweging ook duidelijk te zien is!
Herrick Jellema, Programmamanager Bestuursacademie Nederland
Reageren? h.jellema@bestuursacademie.nl
Klik hier om u op te geven >
