Column: Resultaat Gericht Werken is zooo 2010

Steeds meer gemeenten omarmen Resultaat Gericht Werken (RGW) in de veronderstelling dat dit leidt tot een betere verantwoording van de investeringen in tijd en geld. Vaak is de invoering van HNW de aanjager tot het maken van afspraken over de door de medewerkers te leveren output. De toch al steeds uitdijende gesprekscyclus van functionering- , POP- en beoordelingsgesprekken krijgen er enthousiaste familieleden bij in de vorm van RGW- en voortgangsgesprekken. En dan te bedenken dat outputsturing bij gemeenten nauwelijks werkt.

Daar waar de output duidelijk meetbaar is (bijvoorbeeld bij een postorderbedrijf), kan het een prima instrument zijn om de geleverde prestaties van medewerkers te beoordelen. In een kennisintensieve omgeving is het louter sturen op producten een instrument dat alleen maar kan leiden tot perverse effecten, zeker als er ook nog een individuele beloning komt bij het behalen van de persoonlijke targets.

Een voorbeeld van een pervers effect van het sturen op resultaat is dat het leidt tot strategisch gedrag. Zo kan een beleidsmedewerker meer ongevraagde adviesnota’s maken, kan de leerplichtambtenaar meer processen verbaal uitschrijven en kunnen medewerkers van de sociale dienst meer huisbezoeken afleggen. Outputmeting leidt onherroepelijk tot een toename van de bureaucratie, blokkeert het innovaties (liever snel resultaat, dan nadenken over vernieuwing) en belemmert het de samenwerking omdat outputmeting ook kan leiden tot onderlinge competitie. Het werk van een dienstverlenende organisatie kan dus niet beoordeeld worden op output, maar wel op throughput en outcome. Het gaat nl. niet om het aantal adviesnota’s, maar om de kwaliteit en de effecten daarvan. Het aantal verbalen dat de leerplichtambtenaar uitschrijft zegt niets over de vermindering van het schoolverzuim en als het schoolverzuim al afneemt, kan nog niet aangetoond worden of dit komt door de inspanningen van de leerplichtambtenaar of aan de andere kant. En ook het aantal huisbezoeken door medewerkers van de sociale dienst geeft geen enkele indicatie over de mogelijke invloed hiervan op het voorkomen van fraude.

Frustratie en druk van prestatie-indicatoren zetten medewerkers in de overlevingsmodus. Dit is niet alleen een inhumane, maar ook een doodlopende weg. Let wel: dit geldt niet alleen voor organisaties, maar bovenal voor onze kennissamenleving. Recente statistieken over burn-out (stijgend) en innovatie en werkgelegenheid (dalend) zijn hiervan symptomen. En dat terwijl de oplossing voor de hand ligt: stop met outputsturing in netwerkorganisaties. De individuele bijdrage is toch niet te meten. Wat dan wel?

De aanpak is simpel: vooral aandacht voor de processen (throughput) en de gewenste (maatschappelijke) effecten (outcome), al zijn deze vaak pas in een veel later stadium te meten. Dan gaat het in de eerder aangehaalde voorbeelden dus om de kwaliteit van de adviesnota’s en niet om het aantal. Wordt een proces-verbaal wel gegeven aan de notoire schoolverzuimers en zijn de huisbezoeken voldoende uitgebreid en zorgvuldig.

Bij procesbenadering kan ook op verschillende manieren gekeken worden naar de geleverde prestatie. Nemen we bijvoorbeeld een adviesnota, dan kan beoordeeld worden of de nota helder geschreven en niet onnodig lang is. Of er onderzoek heeft plaats gevonden en of burgers voldoende konden participeren. Maar ook of eventuele argumenten hout snijden en of er alternatieven zijn onderzocht. Het past bij een procesbenadering dus niet om op zoek te gaan naar één waarheid, één maatstaf, maar meer naar de erkenning van alle betrokkenen dat er meerdere maatstaven zijn. In gesprekken tussen managers en professionals kunnen dan gezamenlijk beelden ontstaan over de geleverde inspanning cq. prestatie. Soms zijn hiervoor veel gesprekken nodig en zelfs zal het niet altijd lukken om tot consensus te komen. Tenslotte hebben we al geconstateerd dat er meerdere oordelen over één en dezelfde waarheid kunnen bestaan. Het zij zo. Tegelijkertijd is het sturen op throughput en outcome uiteraard geen vrijbrief voor oeverloos pionieren en doorgeslagen kwaliteitszucht. Procesbenadering geeft in elk geval aan dat men niet geïnteresseerd is in het aantal nota’s, verbalen of huisbezoeken, maar in de kwaliteit van de nota’s en de beoogde effecten, het geven van kansen aan jongeren en het terugdringen van fraude. Communicatie over en weer tussen leidinggevenden en professionals leiden derhalve altijd tot verwonderen en verbeteren, waarbij het accent ligt op leren. Dat lijkt me een veel betere basis voor vertrouwen tussen managers en professionals dat het afrekenen op output.

Reageren? lbruijn@bestuursacademie.nl