Column: Hoffmann is goed, vertrouwen is beter!

De nieuwe gemeentesecretaris was van de controle en van ‘grip op de zaak’. Daar was hij door het college ook op uitgezocht. Was de vorige in de ogen van de bestuurders nogal wat makkelijk van aard, wat in hun ogen vertaald werd in ‘verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen’, vond dit college het nodig dat de ‘nieuwe’ de touwtjes eens flink zou aanhalen. Want dat voorstellen van de steller via het afdelingshoofd meteen naar de secretaris gingen, omdat de steller verantwoordelijk was voor de kwaliteit van de aangeleverde stukken, zonder dat daar veel controle op was, kon eigenlijk niet, vond men.

Aanleiding voor handelend optreden vond de sic toevallig al vrij snel toen er een stuk in het college kwam waar een fout in zat die de gemeente een kleine 12.000 euro kostte. Iets met BTW, vergeten of verkeerde tarief toegepast, maar dat is niet zo relevant. De gemeentesecretaris bracht deze ‘ongelooflijke blunder’ zoals hij het noemde met verve in het MT. “Ik vond het al zo vreemd dat het zo lang goed ging. Een collegevoorstel dat niet langs P&O, JZ en Financiën gaat, vraagt om problemen, zo heb ik dat altijd geleerd. Die integrale verantwoordelijkheid van jullie past hier duidelijk niet. “Hier gaan we meteen wat aan doen”, zo sprak hij ferm.

De secretaris ging voortvarend aan de slag. Er werd een werkgroep ingesteld, bestaande uit de controller, en natuurlijk vertegenwoordigers van financiën, P&O en JZ. Hun opdracht was om een aantal alternatieven te bedenken die moesten leiden tot foutloze  college- en raadsvoorstellen. De werkgroep vergaderde eens per week en na vijf weken precies presenteerden ze in het MT een vijftal voorstellen die zouden moeten leiden tot het uitsluiten van fouten. In volgorde van steeds ingrijpender waren deze  achtereenvolgens:

Format aanpassen met allerlei gegevens die aan het oog van de steller zouden kunnen ontsnappen en die parafen van meerdere personen vereisten. Een plaatsje hoger op de ladder stond een maatwerktraining voor de medewerkers, vervolgens kwam een zelfde soort training maar dan speciaal voor de leidinggevenden. Het vierde alternatief betrof de routing van de stukken: de steller brengt het naar P&O, vandaar gaat het naar JZ en tenslotte kijkt financiën of de dekking wel goed geregeld is. Het meest verregaande en door de werkgroep afgeraden alternatief was de instelling van een screeningscommissie.

In het MT werd verdeeld gereageerd op de adviezen, maar de secretaris was dolenthousiast. Zo enthousiast zelfs dat hij besloot alle alternatieven als adviezen te beschouwen en ze allemaal over te nemen.

De week erop vertelde hij het college in de rondvraag uitgebreid welke stappen hij had ondernomen om herhaling van ‘blunders’ te voorkomen en wat uiteindelijk het resultaat was. Het college was meer dan tevreden en eigenlijk ook wel trots op de doortastende secretaris. De beleidsmedewerkers waren duidelijk minder ingenomen de nieuwe werkwijze. Niet alleen omdat ze het hele ‘gedoe’ zoals ze de gang van zaken noemden (“waar gaat het over”; “hebben ze niets beters te doen?”) zeer overdreven vonden en uitermate betuttelend, maar ook omdat de omloopsnelheid van de stukken met 2 weken werd vertraagd, waardoor hele planningen moesten worden herzien.

Na een korte gewenningsperiode verliep aanvankelijk alles op rolletjes. De ingestelde screeningscommissie kreeg echter steeds vaker stukken waar men commentaar op had. In een oukaze van de secretaris naar de adviseurs, de afdelingsmanagers en de leden van de screeningscommissie werd nogmaals gewezen op het belang en de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de aangeleverde voorstellen. Kennelijk kwam de boodschap niet goed over, want vrijwel zeven maanden later lag in het college een voorstel om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen. In het financiële eindplaatje was helaas een grote fout gemaakt wat een uiteindelijk deficit betekende van 1,2 mln. Natuurlijk wees iedereen naar elkaar, had elkeen vertrouwd op de controles die na of voor hen al gepleegd waren en was dus niemand echt scherp geweest.

Moraal van dit waargebeurde verhaal is dat het streven naar beheersing en controle niet automatisch en per definitie leidt tot minder fouten, wel tot verlies aan motivatie en betrokkenheid bij de medewerkers. Instellen van allerlei controlemechanismen is dan ook meer een uiting van onzekerheid en angst bij leidinggevenden dan een hulpmiddel bij het voorkomen van fouten. Daarom de omgekeerde reclameboodschap van een bekend bedrijfsrecherchebureau: Hoffmann is goed, vertrouwen is beter.

PS. De secretaris heeft de leden van de screeningscommissie vervangen en het afdelingshoofd een berisping gegeven wegens plichtsverzuim, waartegen overigens met succes bezwaar is gemaakt. Een jaar na dato stapte de beste man op.

Lex Bruijn, Adviseur/Trainer

Reageren? lbruijn@bestuursacademie.nl