“Auditrapport is het vliegwiel voor doorontwikkeling RUD Limburg-Noord”

Per 1 januari 2013 is de RUD Limburg-Noord van start gegaan. Een samenwerkingsvorm van provincie en gemeenten met als doel een zo optimaal mogelijke kwaliteit te leveren op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Het werkgebied omvat heel Noord- en Midden-Limburg. Wat de RUD Limburg-Noord bijzonder maakt is dat ze georganiseerd is als netwerkorganisatie.

De meeste RUD’s in Nederland zijn namelijk vormgegeven als gemeenteschappelijke regeling. Door deze afwijkende organisatievorm is de RUD Limburg-Noord geen zelfstandig rechtspersoon en blijven medewerkers in dienst van hun oorspronkelijke organisatie. De uitvoering in de praktijk wordt aangestuurd door een uit de partners samengesteld managementteam. Dat bestaat naast de directeur van de RUD, Karel Joosten, uit een programmacoördinator en vier afdelingsmanagers die elk een afdeling aansturen. Alle lijnen komen bij elkaar in één coördinatiecentrum; daar wordt onder meer zorggedragen voor afstemming van de werkprocessen en voor de bundeling en uitwisseling van expertise.

Doelstelling van de audit
Medio 2013 heeft Karel Joosten opdracht gegeven tot het uitvoeren van een audit binnen de gehele RUD Limburg-Noord aan de hand van het Overheidsontwikkel-model (OO-model). Doelstelling van deze opdracht was om door middel van documentstudie en interviews een objectief beeld te vormen van de feitelijke ontwikkeling van de RUD Limburg-Noord én dit af te zetten tegen het veronderstelde niveau. Dit veronderstelde niveau is medio 2013 bepaald tijdens een positiebepaling (zelfevaluatie) binnen het managementteam van de RUD Limburg-Noord.

De audit vormde het sluitstuk van een opleidingstraject dat een groep van 12 (RUD) medewerkers in 2013 binnen de Bestuursacademie Nederland heeft doorlopen. Tijdens dit traject werden deze medewerkers opgeleid tot gecertificeerd auditor. Het grote voordeel van deze aanpak is dat medewerkers die zelf actief zijn binnen de RUD Limburg-Noord kennis vergaren van kwaliteitsontwikkeling.

Audit bleek complex…
De audit binnen de RUD Limburg-Noord vond plaats in de eerste drie weken van oktober 2013. Om een aantal redenen was deze audit complex te noemen. Op de eerste plaats bestond het totale auditteam uit maar liefst 12 personen die, als gevolg van de uitgestrektheid van het te auditeren object, waren verdeeld in twee teams dat elk werd aangestuurd door één lead-auditor.
Dat maakt het noodzakelijk om zeer intensief af te stemmen. Niet alleen vooraf, als het vooral gaat over de (interpretatie van de) vraagstelling, maar ook tijdens en vooral na de audit. Want uiteindelijk is het wel de bedoeling dat alle beelden en informatie gecomprimeerd worden tot één unaniem oordeel. Zowaar geen sinecure.

Maar de grootste uitdaging lag in het feit dat de RUD Limburg-Noord is georganiseerd als netwerkorganisatie. In vergelijking met een klassieke (fysieke) organisatie kent de RUD Limburg-Noord een aantal wezenlijke verschillen. Zo zijn medewerkers niet in dienst van de RUD Limburg-Noord maar bij één van de participerende partners. Werkvoorraad en productie van deze medewerkers betreffen dus de RUD Limburg-Noord terwijl HRM-aangelegenheden voorbehouden blijven aan de betreffende partners. Daarnaast is het managementteam niet hiërarchisch ondergeschikt aan de directeur van de RUD Limburg-Noord. Tenslotte vervullen medewerkers hun taken voor de RUD (fysiek) vaak binnen hun eigen organisatie. Dit maakt dat medewerkers en management in de praktijk vaak iets verder van elkaar af staan.

Overheidsontwikkelmodel (OO-model)
Het Overheidsontwikkelmodel is ontstaan vanuit, en gebaseerd op, een klassieke zelfstandig opererende organisatie. Dat maakt dat er een discrepantie ontslaat tussen de (grondslag van) het OO-model enerzijds en de netwerkorganisatie anderzijds en heeft invloed op de scores van het model. Dit geldt met name bij de onderdelen waar HRM- en bedrijfsvoeringresultaten normaliter binnen één organisatie zijn onder gebracht. Maar ook op onderdelen waarbij management en bestuur normaal gesproken deel uitmaken van de dezelfde organisatie heeft dit zijn weerslag.

Auditrapport is het vliegwiel voor doorontwikkeling
Een complicerende factor dus, maar dat wil niet zeggen dat het OO-model niet succesvol toegepast zou kunnen worden op een netwerkorganisatie. Integendeel! Het auditrapport geeft voldoende input voor het meerjaren kwaliteitsprogramma voor de doorontwikkeling van de RUD Limburg-Noord. En dat is ook exact wat er op dit moment met de resultaten wordt gedaan.

Nadat het managementteam van de RUD op 5 december 2013 het auditrapport met veel waardering in ontvangst heeft genomen, is het niet gebleven bij de toezegging om met de resultaten aan de slag te gaan. Het rapport vormt de basis voor het kwaliteitsprogramma van de RUD Limburg-Noord dat op dit moment onder leiding van één van de MT-leden wordt vormgegeven. Daarbij is zowel oog voor het zogenaamde ‘laaghangend fruit’ (quick wins) als de aanbevelingen voor de lange termijn zoals deze door het auditteam zijn gedaan.

De meest in het oog springende thema’s die momenteel uitgewerkt worden zijn het bevorderen van het “Wij-gevoel” en het optimaliseren van operationele sturing en het sturen op relaties. Maar ook het thema communicatie en het delen van kennis en expertise -niet alleen de kracht maar ook het bestaansrecht van een netwerkorganisatie- hebben momenteel de volledige aandacht van het managementteam van de RUD Limburg-Noord.

Dus is tegenstelling tot het opleidingstraject, waarvoor de audit als sluitstuk diende, markeert het auditrapport voor de RUD Limburg-Noord slechts het startpunt. Het is aan de RUD Limburg-Noord om de vruchten hiervan te plukken!

Frans Geurts